O Novo Marco Regulatório do Saneamento Básico - Ed. 2021

14. Camisa 10: O Novo Marco Legal do Saneamento; Um Olhar para o Futuro e as Oportunidades de Sinergia; Exercício da Titularidade; Interesse Local e Interesse Comum. Uma Visão Integrativa e Modelos Contratuais e Societários

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Autores:

ADRIANO CANDIDO STRINGHINI

Mestre em Direito pela Universidade de São Paulo, cursou especialização em Comunicação Estratégica na USP/ECA. Também realizou os cursos de Digital Disruption: Digital Transformation Strategy, da Universidade de Cambridge; Digital Disruption na IMD Business School e o programa Public Private Partnerships for Infrastructure, da Harvard Kennedy School/Executive Education. É Diretor de Gestão Corporativa (CMO) da Sabesp desde 2019, tendo exercido na companhia as funções de Superintendente Jurídico e Superintendente de Comunicação (2007 a 2019). É membro do Conselho de Administração da IMESP desde 2019. Foi eleito em 2019 como um dos governadores do Conselho Mundial da Água (World Water Council). https://www.linkedin.com/in/adriano-candido-stringhini/?originalSubdomain=br .

TALES JOSÉ BERTOZZO BRONZATO

Advogado, assistente executivo da Diretoria de Gestão Corporativa da Sabesp desde 2019. Superintendente Jurídico da Sabesp (2011 a 2018). Desde fevereiro de 2017 é membro externo do Comitê de Pessoas do Conselho de Administração da Petrobras. Em 2017 foi membro do Conselho da Advocacia da Administração Pública Estadual do Estado de São Paulo, em consonância com a Lei Complementar Estadual n.º 1.270/2015.

“The pace of privatization and deregulation seems to have slowed. This does not mean that we will witness a massive return of the state to the economic stage or that the past experience of state-owned enterprise will be repeated. What it does suggest is that western countries will continue to debate and alter the role of the state, processes that will be influenced in important ways by global competition and increasing immigration. Perhaps the challenge for the market economies of twenty-first century will be to invent some new public-private mixture, one that could well include state-owned enterprises as well as private market-oriented organizations.”

PIER ANGELO TONINELLI, The rise and fall of state-owned enterprise in the western world. Cambridge: Cambridge University Press, 2000, p. 9-10. 1

As indústrias 2 ao redor do mundo, e também no Brasil, têm passado por um intenso e acelerado processo de disrupção digital. Esse processo tem feito que até mesmo o conceito de mercado relevante seja relativizado. Hoje, os concorrentes não nascem necessariamente do mesmo segmento da empresa incumbente, e não raras vezes a surpresa e a rapidez do ataque das entrantes têm sido capazes de eliminar em alguns anos todo um setor consolidado.

A literatura sobre o tema está recheada de exemplos que vão desde o caso da Kodak, com o surgimento das câmeras digitais, ao até recente caso do Uber, na indústria de táxis/transportes urbanos.

A verdade é que todos os segmentos, inclusive os mais tradicionais, estão dentro do “Digital Vortex”, 3 expressão cunhada pelo professor Michael Wade, da IMD Business School. Segundo o professor Wade, a diferença entre a disrupção digital e a tradicional dinâmica de competição reside em dois fatores: a velocidade da mudança e os valores envolvidos. Disruptores digitais inovam muito rapidamente e eles usam essa inovação para ganhar mercado (“market share”) e escalar de uma forma muito mais agressiva e veloz do que ocorre com os modelos de negócio predominantemente físicos. Para citar outro exemplo, e agora do setor de “utilities”, basta lembrar que praticamente de um dia para o outro o WhatsApp dominou fatia enorme do mercado de telefonia celular, praticamente acabando com o importante faturamento de SMS que as empresas do setor de telefonia possuíam. Posteriormente, passou a conquistar também o mercado de voz. Isso talvez explique o porquê da empresa com uma rede de mais de 800 milhões de clientes ter sido, em 2014, adquirida pelo Facebook por $ 22 bilhões de dólares.

Gráfico 1 – Vortex Digital da Inovação nas Indústrias

Fonte: WADE, Michael e outros, Op. cit., p. 19.

O estudo do professor Wade revela ainda que, em um futuro próximo, a transformação digital fará desaparecer do mercado cerca de 40% das atuais empresas em cada um dos 12 setores analisados. Afirma ainda que, apesar disso, 45% das empresas consultadas não consideram que a transformação digital deva captar a atenção dos organismos diretivos.

Para o setor de saneamento, essa transformação pode parecer muito distante, mas o fato é que todas as indústrias estão dentro do Vortex. É verdade que umas estão mais próximas do centro do que outras, mas isso não quer dizer que de uma hora para outra determinado setor não possa ser tragado ao centro do redemoinho (Vortex), com rapidez e de forma abrupta, por um processo de disrupção.

Para dar outro exemplo no setor “utilities”, agora energia, vale lembrar todos os desenvolvimentos tecnológicos dos últimos anos, como a energia solar. Nesse setor, o professor Wade lembra que a concorrência que mais ameaça é aquela que vem da Tesla, com suas superbaterias desenvolvidas para automóveis e que poderão, com baixo custo e muita durabilidade, armazenar energia solar por longos períodos nas residências. Esse modelo levou o estudioso a crer que, em poucos anos, muitos lares poderão ter uma solução eficiente e barata para concorrer com o fornecimento da rede pública de energia.

Especificamente no setor de saneamento, também podemos vislumbrar disrupções, ainda que distantes. Nesse ponto, vale a menção ao primeiro episódio da série da NetflixO código Gates, na qual o fundador da Microsoft, junto a um time de cientistas no mundo, persegue modelos de toaletes modernos que seriam capazes, com baixo custo de energia, de manter um sistema autônomo na casa de cada família. Nessa hipótese, caso a solução se torne viável econômica e tecnicamente, cada residência seria praticamente autossuficiente em água, coleta e tratamento de esgotos. Pode parecer muito distante, mas basta lembrarmos que, em pouco mais de 20 anos, telefones fixos deixaram de custar uma fortuna; e, em pouco mais de 10 anos, fichas telefônicas e cartões praticamente desapareceram junto com os saudosos “orelhões”. Isso nos mostra que estarmos atentos para ouvir os movimentos do mercado (“Hyperawareness”) é ferramenta essencial para sobrevivência em tempos de disrupção digital.

Também no setor de saneamento é tempo para acreditar que as indústrias estão cada vez mais sem fronteiras. Isso permite entender a infraestrutura de saneamento como uma grande plataforma. As indústrias hoje precisam entregar principalmente três valores para seus clientes: custo, experiência e uma plataforma. É justamente no campo da plataforma que nos parece que a indústria do saneamento pode explorar com avidez um caminho de prosperidade. Apenas para citar alguns exemplos já desenvolvidos ou em desenvolvimento pela Sabesp, poderíamos destacar a produção de biocombustível (biometano) para automóveis a partir do lodo de esgoto, a possibilidade de produção de energia dentro das tubulações de água, e os estudos do uso da rede de esgoto como passagem para redes de fibra ótica/5G.

Essas novas possibilidades de negócios e parcerias, seja no setor de saneamento, seja em outros mercados, fazem com que a nova lei de saneamento no Brasil ganhe ainda mais destaque. O novo marco legal permitirá a segurança jurídica que é essencial para a evolução do setor e o desenvolvimento de todas as possibilidades acima citadas, e certamente muitas outras.

O professor Wade 4 defende na mesma obra que, para lidarmos com esse fenômeno da disrupção digital, devemos ter como uma empresa incumbente as seguintes estratégias de resposta:

harvest: colher os frutos da sua posição, maximizar valor, é uma estratégia de defesa;

retreat: se retirar do mercado em situações que sejam justificáveis, sair antes que seja tarde, é uma estratégia de defesa por meio do recuo;

disrupt: inovar, promover disrupções, promover o que Schumpeter cunhou como “a destruição criativa”, com foco na disrupção digital;

occupy: ocupar mercados e fronteiras que estejam abertas, no modelo de plataforma proposta. Ampliar fronteiras de modo a proteger o core business, prolongar o tempo em uma “Value Vacancy”. 5

Para isso, faz-se fundamental a implementação da chamada “Digital Business Agility” 6 (DBA) como ferramenta para a consecução dos objetivos no tempo econômico que o “novo presente exige”. O DBA envolve basicamente três habilidades:

hyperawareness: capacidade da companhia de detectar e monitorar mudanças no seu ambiente externo, da sua indústria, mas também tendência de outras indústrias e mercados;

informed decision making: habilidade da companhia de tomar a melhor decisão possível em uma dada situação. Para isso, a importância de data analytics e Inteligência Artificial na análise desses dados. Dashboards são ferramentas fundamentais para o exercício dessa competência, bem como da habilidade a seguir;

fast execution: habilidade da companhia em conduzir seus planos com rapidez e efetividade. Uma capacidade rara especialmente em grandes companhias nas quais a execução é lenta pela inércia cultural, second-guessing (desconfianças internas corporativas), turf wars (guerras territoriais nos feudos internos), aversão a falhar/medo de falhar e tomar riscos, e relutância em investir em recursos necessários para completar ou empreender em uma nova tarefa. Nesse caso, a melhoria e automação de processos de trabalho, bem como a implementação de sistemas matriciais de atividade com KPIs, tendem a endereçar a questão.

A figura a seguir, 7 pincelada da obra de Wade, resume bem a questão:

Gráfico 2 – Digital Business Agility

Fonte: WADE, Michael e outros, Op. cit., p. 95.

Ora, nesse contexto de inovação e disrupções, e de necessidade de execuções e decisões rápidas e precisas, é natural que para a implementação de novos negócios e aplicação de novas tecnologias surjam modelos societários e contratuais capazes de atender em tempo econômico as necessidades dos clientes e da sociedade como um todo. Esses modelos permitem a ampliação do espírito de cooperação entre empresas e entes federados, com maior segurança jurídica, terreno fundamental para o desenvolvimento tecnológico do setor. Nesse diapasão, e com essas premissas, passamos a analisar a cooperação no âmbito da nova lei de saneamento recém-publicada dentro do arcabouço jurídico nacional.

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5 de Dezembro de 2021
Disponível em: https://thomsonreuters.jusbrasil.com.br/doutrina/secao/1188259513/14-camisa-10-o-novo-marco-legal-do-saneamento-um-olhar-para-o-futuro-e-as-oportunidades-de-sinergia-exercicio-da-titularidade-interesse-local-e-interesse-comum-uma-visao-integrativa-e-modelos-contratuais-e-societarios