Governança, Compliance e Cidadania - Ed. 2019

O Papel da Cultura Organizacional na Implantação do Programa de Compliance na Área de Infraestrutura da Odebrecht Engenharia e Construção

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Ana Maria Roux Valentini Coelho Cesar 1

Danielle Cristine da Silva Levorato 2

1. Introdução

Após os escândalos de corrupção e lavagem de dinheiro na maior petroquímica estatal brasileira, revelados por meio das investigações da Operação Lava Jato, conduzida pelo Ministério Público Federal Brasileiro, as empresas que atuam no Brasil constataram a necessidade da implantação, em sua estrutura interna, de uma área destinada ao compliance ou conformidade (tradução para a língua portuguesa).

A área de compliance é responsável pela implantação e monitoramento do programa de compliance de acordo com o Decreto 8.420/15, concebido com o propósito de regulamentar a Lei 12.846/13.

A Lei 12.846/13 é também conhecida como Lei Anticorrupcao brasileira, está fundamentada na Lei Americana sobre Práticas de Corrupção no Exterior dos Estados Unidos – Foreign Corrupt Practices Act (FCPA), publicada em 1977, prenunciadora na prevenção e repressão aos atos corruptos.

A Lei Anticorrupcao brasileira responsabiliza as pessoas jurídicas por atos lesivos cometidos contra a Administração Pública, nacional ou estrangeira, independentemente de sua forma ou modelo societário, que praticarem atos de corrupção (suborno, pagamento de propina, fraude em processo licitatório público) contra agentes públicos, nacionais ou estrangeiros, mesmo que não ocorra relação direta de seus representantes legais ou proprietários.

Sua ratificação se deu após a efetivação de acordos internacionais de combate à corrupção assumidos pelo governo brasileiro com a Organização das Nações Unidas (ONU), a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), e a Organização dos Estados Americanos (OEA), conforme relatado por Blok 3 :

[...] a lei anticorrupcao nasceu de um projeto enviado pelo Executivo Federal ainda em 2010. Diante dos compromissos internacionais assumidos pelo Brasil como signatário da Convenção sobre o Combate da Corrupção de Funcionários Públicos Estrangeiros em Transações Comerciais Internacionais da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico, todos os 36 sócios (incluindo-se o Brasil) comprometeram-se a criar legislações de prevenção ao suborno em países estrangeiros.

A fim de regulamentar a Lei 12.846/13, foi publicado, no ano de 2015, o Decreto 8.420/15 de acordo com as recomendações feitas em 2014 pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE).

Tal Decreto é constituído por VI capítulos, sendo o capítulo IV nomeado de Programa de Integridade, no qual apresenta os parâmetros para a implantação de um programa de compliance anticorrupção eficaz.

O programa de compliance é nomeado pelo Decreto 8.420/15 como programa de integridade, porém cada organização pode denominá-lo de acordo suas políticas e cultura organizacional, na organização estudada o programa é denominado sistema de conformidade.

O capítulo IV do Decreto inicia-se com a definição do programa de integridade (art. 41):

[...] programa de integridade consiste, no âmbito de uma pessoa jurídica, no conjunto de mecanismos e procedimentos internos de integridade, auditoria e incentivo à denúncia de irregularidades e na aplicação efetiva de códigos de ética e de conduta, políticas e diretrizes com objetivo de detectar e sanar desvios, fraudes, irregularidades e atos ilícitos praticados contra a administração pública, nacional ou estrangeira.

O programa de compliance pode ser definido como um conjunto de diretrizes que a organização deve implantar e praticar para que suas atividades sejam exercidas em conformidade com a Lei 12.846/13.

No mesmo ano de aprovação do Decreto 8.420/15, o Ministério de Transparência e Controladoria-Geral da União (CGU) publicou as diretrizes do programa de integridade para as empresas privadas, tendo como objetivo orientar a construção do Programa de Integridade de acordo com a Lei Anticorrupcao. Salienta-se que esse documento não possui caráter normativo, apenas de orientação (Programa de Integridade da Controladoria Geral da União, 2015).

A Internacional Organization for Standardization, conhecida como ISO (Organização Internacional de Normatização), publicou, no ano de 2014, a norma ISO 19.600:2014, que apresenta orientações para a estruturação, a implantação e o monitoramento do sistema de gerenciamento de conformidade.

Qualquer modificação ou adaptação dos sistemas envolve a necessidade da criação de mecanismos internos que favoreçam a predisposição de os integrantes da organização adotarem os novos procedimentos. Afinal, novas rotinas modificam hábitos, crenças, valores, mitos, entre outros aspectos.

Considerando-se que a Odebrecht sempre zelou pela disseminação de sua cultura organizacional, proposta em livros escritos pelo seu fundador (Tecnologia Empresarial Odebrecht – TEO), e que essa organização está implantando diretrizes de compliance para adequar seu ambiente de negócios no período de reestruturação após denúncias de corrupção, entende-se o momento como oportuno para estudar os aspectos da cultura organizacional que possam facilitar a implantação das diretrizes do sistema de conformidade da Odebrecht Engenharia e Construção (OEC).

Dessa forma, este texto discute quais aspectos da cultura organizacional podem facilitar a implantação do sistema de conformidade na Odebrecht Engenharia e Construção, conforme o Decreto 8.420/15.

Os aspectos da cultura serão analisados de acordo com os níveis apresentados por Schein (2009): artefatos, crenças e valores expostos, e suposições básicas, tendo-se como pano de fundo para análise a Teoria Institucional, em sua vertente denominada Nova Sociologia Institucional (NSI).

2. Referencial teórico

Apresenta-se, a seguir, uma breve discussão sobre os temas que subsidiam a análise da implantação do sistema de compliance na OEC: considerações sobre a teoria institucional, sobre cultura organizacional, sobre governança corporativa e sobre os programas de compliance.

2.1. A Teoria Institucional

A Teoria Institucional analisa a associação entre a organização e o ambiente em que essa se encontra estabelecida, por meio de três vertentes: a Velha Economia Institucional (VEI), a Nova Economia Institucional (NEI) e a Nova Sociologia Institucional (NSI).

A vertente sociológica aborda a relação entre as organizações e as estruturas normativas e culturais, desenvolvendo reflexões sobre os elementos culturais e simbólicos nas organizações 4 - 5 , oferecendo um plano para a análise de indivíduos, grupos e organizações, expresso na forma de aspectos institucionalizados como padrões de comportamento, normas, valores, crenças e pressupostos.

Pela institucionalização, as organizações incorporam padrões de trabalho definidos pela sociedade, a fim de se manterem em conformidade com tais preceitos. 6 Trata-se de um processo condicionado pela lógica da conformidade às normas socialmente aceitas e pela incorporação do conhecimento construído ao longo da interação social, sendo esses os parâmetros para a concepção de realidade dos atores sociais, definindo, portanto, o seu modo de agir. 7

A institucionalização se apoia em três pilares: regulador, normativo e cognitivo-cultural, conforme demonstrado no Quadro 1. Em cada um desses pilares pode-se ver qual é a base usada para conformidade, a base de ordem, os mecanismos usados para manutenção da instituição e a lógica empregada para explicar a necessidade da institucionalização; além disso, cada um dos pilares tem indicadores próprios para análise.

Quadro 1 – Pilares da análise institucional

Pilar

Regulador

Normativo

Cognitivo-cultural

Base de conformidade

Utilidade

Obrigação social

Classificado por concessão; Percepção compartilhada

Base de ordem

Regras reguladoras

Expectativas normativas

Esquemas constitutivos

Mecanismos

Coercitivo

Normativo

Mimético

Lógica

Instrumentalidade

Adequação

Ortodoxia

Indicadores

Regras Leis Sanções

Certificação Confiabilidade

Crenças comuns; Lógicas de ação compartilhadas

Base de legitimidade

Sancionada legalmente

Governada moralmente

Compreensível; Reconhecível; Culturalmente apoiada

Fonte: Scott (2001. p. 52).

Nota: Traduzido pelas autoras.

Os pilares elaborados por Scott 8 são utilizados neste estudo para análise da institucionalização no processo de implantação do programa de conformidade na OEC. O pilar regulador é influenciado por regras e leis sancionadas legalmente a fim de garantir a legitimação institucional. Já o pilar normativo está associado ao comportamento considerado adequado de acordo com o que é moralmente acolhido pela sociedade. Por fim, o pilar cognitivo-cultural, cerne da institucionalização, associa as ações aos princípios de crenças e valores culturalmente disseminados e aceitos socialmente.

2.2. Cultura Organizacional

Não existe uma definição padrão para o conceito de cultura organizacional, mas sim diversas definições, de diferentes autores e de diferentes áreas de conhecimento. Neste estudo adota-se a definição dada por Schein 9 , na qual cultura se constitui como “[...] o clima e as práticas que as organizações desenvolvem ao lidar com pessoas, ou os valores expostos e o credo de uma organização”. O autor propõe que os elementos da cultura organizacional sejam analisados em três níveis: (i) artefatos; (ii) crenças e valores expostos; e (iii) suposições básicas.

O artefato é considerado o primeiro nível de análise da cultura organizacional e inclui todos os fenômenos que alguém vê, ouve ou sente quando encontra um grupo com uma cultura diversa; considera aspectos visíveis, como a arquitetura de seu ambiente físico, a linguagem, o estilo incorporado no vestuário, as maneiras de se comunicar, as manifestações emocionais, os mitos e histórias contadas sobre a organização e assim por diante. 10

O segundo nível de análise da cultura organizacional está na identificação das crenças e dos valores e são as razões pelas quais os indivíduos agem. Na organização, as crenças e valores ditam o que é considerado como certo ou errado. 11

O terceiro nível de análise da cultura organizacional é denominado de suposições básicas. Tratam-se de aspectos essenciais para o cotidiano, que nas organizações se refletem como suposições acerca do trabalho e da vida; como essas suposições são assumidas como verdadeiras dentro de uma unidade social, elas tendem a não serem questionadas e são extremamente difíceis de serem alteradas. 12

A cultura organizacional é vista como um facilitador da convivência entre os integrantes da organização, estabelecendo o conceito do que é certo ou errado, próprio ou impróprio, facilitando a comunicação e a realização dos objetivos organizacionais e, inclusive, gerando segurança emocional para aqueles que vivem nos ambientes organizacionais, na medida em que as pessoas sabem o que delas é esperado. Além disso, a cultura é um instrumento que modela as formas de gestão e os relacionamentos internos organizacionais, na medida em que as pessoas sabem o que delas é esperado. 13 - 14

Frequentemente a cultura organizacional é descrita como sendo forte, todavia, essa força vem do senso de compartilhamento, da estabilidade estrutural dos seus pressupostos, garantindo um senso de identidade aos que estão imersos naquela cultura; vem da profundidade com que seus pressupostos estão enraizados nos aspectos inconscientes das pessoas; vem da integração de todos os seus aspectos em um paradigma maior. 15 Esse enraizamento mostra a dificuldade de se mudar uma cultura em curtos espaços de tempo. 16 Ou seja, assim como é difícil instalar novas crenças e valores, também é difícil abandonar aquilo que está arraigado dentro de uma unidade social.

2.3. Governança Corporativa

A governança corporativa é um sistema que orienta, monitora e incentiva as organizações, visando à preservação do valor econômico da organização no longo prazo, na medida em que busca alinhar os interesses dos gestores e acionistas tendo em vista a supressão do que se denomina conflito de agência. 17 - 18 Tal conflito é visto como um confronto de interesses entre os acionistas (principal) e os gestores (agentes) de uma organização.

De acordo com Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), os princípios básicos da governança são: a transparência, a equidade, a prestação de contas (accountability) e a responsabilidade corporativa. A aplicação desses princípios é a base facilitadora da implantação de sistemas de compliance nas organizações.

Silveira 19 estrutura a governança corporativa em dois grandes grupos denominados: foco interno e foco externo. O foco interno engloba as práticas voltadas à tomada de decisão de longo prazo, em conjunto com as políticas internas e controles organizacionais; já o foco externo estabelece as práticas que geram transparência para os usuários internos e externos e que dão direitos aos acionistas de maneira igualitária.

As ações de compliance estão dentro do foco interno do sistema de governança, no grupo denominado redução da chance de surpresas negativas, pois tais mecanismos intencionam a prevenção de práticas ilegais (surpresas negativas). 20

Um dos mecanismos utilizados pela governança corporativa e pelo programa de compliance para o monitoramento das atividades empresariais visando à mitigação dos riscos é a utilização do sistema de controles internos. A implantação de controles internos efetivos está descrita no inciso VII do art. 42 do Decreto 8.420/15: “controles internos que assegurem a pronta elaboração e confiabilidade de relatórios e demonstrações financeiros da pessoa jurídica”.

Os programas de compliance auxiliam na implantação dos controles internos, tendo em vista a mitigação e a gestão dos riscos, conforme ressaltam Melo e Vasconcelos 21 , “o conhecimento dos controles internos é necessário por ser base de qualquer Programa de Integridade”.

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7 de Dezembro de 2021
Disponível em: https://thomsonreuters.jusbrasil.com.br/doutrina/secao/1197015368/o-papel-da-cultura-organizacional-na-implantacao-do-programa-de-compliance-na-area-de-infraestrutura-da-odebrecht-engenharia-e-construcao